av_gur

Недавно попался на глаза знаменитый квадрат денежного потока Киосаки. И как-то неожиданно посетила мысль, что это ведь не только про карьеру, но и про бизнес.

Но сначало для тех, кто не слышал или забыл, напомню, из чего состоит эта легендарная матрица.



В верхнем левом квадранте люди, у которых есть работа, то есть это люди, работающие за оклад. В нижнем левом - собственники своей работы - фрилансеры и другие частно-практикующие специалисты.

В верхнем правом квадранте - бизнесмены, то есть собственники, на которых работает наемный персонал. И в правом нижнем углу сидят инвесторы - они могут не иметь своего штата, на них работает их капитал, то есть деньги, которые приносят им пассивный доход в виде процентов, дивидендов и т.д.

О том, что люди, работающие за оклад и фрилансеры стратегически мало чем отличаются, Киосаки писал и это всем понятно. И те и другие перестают получать свои денежные потоки, как только увольняются, уходят в отпуск или на больничный. У большинства российских собственников из правого верхнего квадранта бизнес не отстроен и им приходится бегать по кругу, как фрилансерам, чтобы денежные потоки поступали исправно. Это тоже понятно и ни для кого не ново.

А вот если посмотреть на матрицу Киосаки с точки зрения бизнес-моделей, то есть способов, с помощью которых разные компании зарабытывают себе прибыль и создают свой продукт?

Вообще, понятие бизнес-моделей как не странно, никакого отношения к моделированию и прочим теоретическим штучкам не имеет, оно пришло из инвестиционного бизнеса. Чем устойчивее и надежнее бизнес-модель у компании, тем больше шансов ей привлечь инвестора, получить дешевый кредит и так далее.

Так вот, возвращаясь к подходу Киосаки, получается, что с его помощью можно оценить бизнес-модель и Вашего бизнеса, если Вы собственник, или понять, к примеру, стоит ли связывать свою судьбу с той или иной компанией, если Вы работаете на нее.

Недавно  дал    интервью    журналу  Kомпания. Вот  что  из  этого  получилось: С чужого плеча (05.04.2010) Иностранные одежные бренды не могут завоевать российский рынок   ТЕКСТ ОЛЬГА КОЛТУНОВА

Во время кризиса на российский рынок одежды вышли два мощнейших мировых игрока: шведский H&M и японский Uniqlo. Теоретически компании могли бы устроить передел одежного ритейла, но специфика нашего рынка помешала им сделать это.   Не секрет, что российский рынок одежды серьезно отличается от европейского и американского. По мнению экспертов, в РФ не так много сильных местных игроков, а, задумывая новый бренд, отечественный предприниматель, как правило, считает нужным написать его латинскими буквами. Более того, хотя торговые центры на 70% заполнены теми же марками, что и европейские моллы, цены в России оказываются вдвое или даже втрое выше, не говоря уже о разнице в ассортименте, который, как известно, во многом зависит от личных вкусов закупщиков российских франчайзи известных марок. При этом потенциальным лидерам рынка одежды в России есть что делить. По оценке компании Verdict Research, наш рынок до кризиса рос минимум на 12% в год и вошел в шестерку крупнейших в Европе наряду с Великобританией, Германией, Испанией, Италией и Францией. А теперь у России еще больше общего с мировым fashion. В кризис на местный рынок самостоятельно, не по франшизе, пришли двое из пятерки ведущих мировых игроков - шведский H&M и японский Fast Retailing (Uniqlo). Однако эти компании так и не смогли ничего изменить на нашем рынке.       НАШЕСТВИЕ ЛИДЕРОВ    По данным Fashion Consulting Group, в 2009 г. объем рынка одежды в России составил $40 млрд. Многие мировые лидеры уже присутствовали в РФ с переменным успехом. Например, испанская Inditex (бренды Zara, Oysho, Massimo Dutti, Bershka, Pull and Bear) уже давно осваивает как столицу, так и регионы. В свою очередь Gap пока представлен только по франшизе и серьезного развития не получил. На этом фоне H&M и Fast Retailing решили рискнуть в кризисное время. С марта 2009-го компания H&M запустила в России пять точек, из которых четыре находится в Москве, одна - в Петеребурге, также должен открыться еще один магазин в московском ТЦ "Атриум". В свою очередь Fast Retailing, 80% оборотов которого приходится на масс-маркетовский бренд Uniqlo, открывается этой весной в том же "Атриуме".   "Выход в Россию связан с глобальной экспансией бренда, у нас уже есть магазин в Лондоне, есть в Париже, теперь будет в Москве. Всего у Fast Retailing более 900 магазинов, и 126 из них находится за пределами Японии, однако через 10 лет Uniqlo планирует увеличить оборот в 80 раз", - рассказала "Ко" представитель пресс-офиса Uniqlo в Москве Татьяна Степаненко. По ее словам, кризис только помог марке выйти на столичный рынок. "Мы арендовали те площади, которые не могли снять до кризиса. Для магазина нам требовалось 1200 кв. м. Дальнейшее развитие сети в России будет зависеть от успешности первого магазина", - объясняет она . Впрочем, по мнению экспертов, новые лидеры, пришедшие к нам, вряд ли займут серьезные позиции на местном рынке. "Приход этих игроков в ближайшей перспективе российский рынок не изменит", - уверен директор исследовательского "Росконсалтпроекта", представитель CSN в России Андрей Цирер. По его словам, "критерий серьезного отношения к рынку очень простой: инвестирует ли западная корпорация деньги в российский ритейл". Например, Gap, отмечает эксперт, развиваясь за счет партнера, не считает нужным инвестировать, хотя может похвастаться мировым оборотом на уровне $14 млрд.   "Российский рынок интересен Adidas и Inditex, которые активно открывают свои магазины, но для того же Н&М приход в Россию - не более чем пиар. Уж очень медленно он заходит: на других рынках эта сеть может открывать по 60 магазинов в год. Несколько миллионов долларов, которые тратит компания на Россию, - это для нее копейки", - считает Андрей Цирер.     По его словам, зарубежные корпорации часто вообще не оперируют такими понятиями,

( Read more... )

Те из руководителей, у кого есть опыт управления sale командами, наверняка замечали, как сгорают продажники.

Первый год, полтора - все нормально, у людей горят глаза,они показывают результаты, а потом - как-то не очень. Варианты, когда человек неполучил заработанное и сдулся, не имею в виду, речь о другом. Я про демотивацию продажников. Отчего она происходит? В свое время озаботился этим вопросом, и вот что выяснил.

Оказывается, не все люди просто в силу своей типологии в состоянии долго заниматься продажами. Самый приспособленный, рожденный продавать - это типаж так называемых истероидов. Важно не путать их с истерическими барышнями из романов. Истероиды - это сильные и смелые ребята, они часто любят заниматься альпинизмом или чем-нибудь другим, таким же рискованным. Главный мотив - адреналин.

Как правило, это продажники, что называется от бога, потому что хорошо держат удар, не боятся отказа, у них все в порядке с самоценкой, а еще потому, что они склонны к демонстративному поведению. Склонность к игре, лицедейству - это обязательный атрибут хорошего продажника, это Вам подтвердит любой тренер или директор по продажам. Они получают драйв от процесса и при этом ориентируются на результат, потому что хороший продажник - это как правило, человек процента. Все остальные типы людей работать продажниками могут и вполне успешно. Вопрос в том, как долго? Им ведь не дано заряжаться от процесса продаж, как это делают истеры.

Продажи - это процесс энергетически достаточно затратный, ведь не каждая продажа приводит к сделке. На второй - третий год работы обычные продажники начинают дозироваться. Клиенты это видят прекрасно и идти навстречу человеку, который работает с ним вполсилы, не спешат. Процент успешных сделок у продавцов на этой стадии начинает снижаться. Кроме того, у них появляется, как я его называю, синдром водителя с двухгодичным стажем, когда им кажется, что они профессию освоили и скорость можно не снижать.

В продажах это выражается в том, что люди начинают идти по 1-2 накатанным схемам, которые раньше срабатывали. Естественно, что клиенты разные и такой подход не срабатывает. Может возникнуть вопрос, почему срабатывал раньше, а теперь перестал. А все просто - раньше уровень энтузиазма был другой, клиенты это считывали и многое прощали.

Ну и потом наступает третий этап - когда продажник просто эмоционально выгорает. Если долго делать то, что не дает драйва, то есть работать через не хочу, рано или поздно наступает хроническая усталось и общая непредрасположенность ко всякого вида труду. Самое лучшее, что в этой ситуации можно сделать - уйти из продаж хотя бы лет на 5. Многим это сложно, потому что привыкли к определенному уровню потребления и статусу, особенно, если сделки крупные. Но лучше это сделать, чтобы не нанести вред здоровью. Кстати о медицине - сотрудники реанимационных отделений тоже подвержены синдрому выгорания. Средний срок работы там 3-4 года, не больше. Так что по эмоциональным нагрузкам продажники - как реаниматоры.

Недавно Stockmann Group - давний и самый крупный ритейл партнер Nike в России, закрыл несколько магазинов Nike. По договоренности, имеющейся между компаниями, Stockmann должен был до 2011 года открыть в РФ 20 франшизных магазинов Nike. C чем связан разрыв сотрудничества? По моему, с тем, что финнам гораздо интересней в финансовом и стратегическом плане продвигать в России собственные бренды, нежели франчайзинговые.

Вообще, дела у Nike в России идут неважно - бизнес машина Nike буксует на российских дорогах. Дело в том, что традиционно стратегическая линия корпорации - аутсорсинговая бизнес-модель, которая заключается в отказе от строительства собственных ритейл-сетей. В мире эта схема работает вполне успешно. В Штатах, например, Nike реализует свой продукт через сети универмагов Kohl’s (оборот – 16,4 млрд. $.), Macy’s (24,8 млрд. $) и в других крупных сетях. Это мощнейшие финансово-промышленные группы с высоким уровнем менеджмента. Там у Nike нет проблем с розницей.

А в России – есть, причем системные. Такой системной проблемой являются его российские франчайзи. И хотя в руках одного партнера Nike может быть больше 10 магазинов, в основном это компании малого бизнеса. Средний, по моим представлениям, начинается где-то в районе 30-40 млн. $. Естественно, что у наших франчайзи нет таких организационных и финансовых ресурсов , как у американских или европейских ритейлеров.

В прошлом году российские франчайзи Nike получили от своего поставщика серьезную поддержку - были отложены на 6 месяцев расчеты за отпущенный товар и проведен ряд мер, направленных на облегчение финансового положения региональных партнеров. Эти действия в масштабе страны сохранили бизнес у франчайзи, но привели к серьезному ухудшению операционных показателей Nike в России. Впрочем, признаки неблагополучия в его франчайзинговой сети можно было заметить и до кризиса.

Вообще, Nike планирует открытие собственных магазинов в России. Что касается организационной реорганизации корпорации, которую в 2009 году инициировало руководство Nike, то, по моему мнению, при сохранении франчайзинговой модели оно не решит его проблем на российском рынке.

В  посте про тренинги  писал о законах, которые влияют на ситуацию внутри тренинговой группы. Они связаны с так называемой групповой динамикой. У нее есть свои стадии развития. В прошлый раз я остановился на первой. Сегодня - про вторую стадию.

Она может протекать достаточно активно. Ее даже можно назвать стадией раскола. Для того, чтобы описать её механику, немного про участников тренинга, вернее, про роли, которые участники выбирают. Все, что описано ниже - применимо не только к тренинговой группе, но и к любому коллективу. Только в роли тренера оказывается руководитель.

Итак, Альфа - признанный лидер группы. На стадии раскола может усмотреть в тренере угрозу своему авторитету в группе. Иногда Альфа, пользующийся доверием группы, использует напряженность участников группы в своих целях, формируя в их глазах образ врага в лице тренера. Основную поддержку в этом процессе Альфы получают от Гамм, которые, как правило, являются ведомыми и отождествляющими себя с лидером. Члены группы, выступающие в роли экспертов - Беты, чаще занимают наблюдательную позицию, но могут и присоединиться к Альфе, если им покажется, что тренер представляет угрозу их экспертной власти. Омеги, по разным причинам являющиеся аутсайдерами, ведут себя соответственно.

И еще один тип участника, достаточно часто встречающийся в группах - АнтиАльфа, явный или скрытый оппозиционер лидера - получает поддержку со стороны других членов группы, в случае, если позиции Альфы ослабевают.
По отношению к тренеру АнтиАльфы часто выбирают союзническую линию поведения. В зависимости от характера противостояния АнтиАльфы с лидером, такая позиция выражается либо в поддержке всех предложений, исходящих от тренера, либо в открытом несогласии с Альфой и критике его линии поведения.

В тоже время, стандартный сценарий развития событий предполагает обострение конфликта между Альфой и Антиальфой. От их обычных разногласий картина отличается тем, что на сторону анти-лидера начинает переходить часть Гамм и иногда Беты.

Мотивация к учебе может снизится, а те, чей непререкаемый авторитет в ходе тренинга подвергся сомнению, могут попытаться выйти из него в надежде спасти таким образом утраченное положение в группе. Формы, которые могут принимать эти действия, бывают разными - от тихого саботажа заданий, до неявки на занятие. Ну и опоздания, конечно, - это вообще классика. Интересно, что попытки выйти из тренинга бывают и тогда, когда внешне все очень спокойно и благообразно. У некоторых могут появиться срочные, безотлагательные дела и обязательства. Примерно то же самое может происходить и в организации.

По опыту, для ведущего главное на этой стадии сохранить коммуникации в группе. Эмоционально дистанцироваться от внутригрупповых "шатаний", не включаться в конфликт между альфой и антиальфой. Отдавать себе отчет, что это такой вот этап проходящий, и что скоро он сменится другим, более позитивным. Вообще, роль тренера во всех этих коллизиях аналогична роли руководителя, который проводит свою компанию через разные стадии оргразвития. Собственно, поэтому и пишу на эту тему. Если присмотритесь внимательнее к своим подчиненным или коллегам по работе, думаю, узнаете многих...

Когда начинаешь говорить о бизнес-модели, часто сталкиваешься с непониманием. Люди начинают думать, что им проталкивают что-то такое теоретическо-книжное, не имеющее отношение к практике и российской действительности.

Между тем, это не совсем так, вернее совсем не так. С понятием бизнес-модели мы познакомились благодаря общению с инвестиционными фондами. Инвестбанкиры - люди предельно практические и в склонности к теории не замечены.

Когда они оценивают, стоит ли им вкладывать деньги в компанию, одно из главных условий - это понятная, как они говорят, бизнес-модель. Под понятной подразумевается такая бизнес-схема, которая в наименьшей степени подвержена разного рода рискам, то есть по сути, речь идет о жизнеспособности бизнеса.

Например, компания импортер и ритейлер какого-то одного бренда, имеет более слабую бизнес-модель по сравнению с импортером, который представляет скажем, 7 брендов. Даже если "моно" импортер имеет больший оборот и даже если его бизнес более простроенный. В данном случае риск для инвестора - опасность разрыва или изменения условий контракта. И даже если компания работает по этой схеме лет 10, для инвестора такая модель все равно является уязвимой.

Другой пример - если взять компанию, развивающую собственный бренд, то ее бизнес-модель будет привлекательнее по сравнению с любым франчайзинговым бизнесом.

Часто можно наблюдать ситуации, когда собственники бизнеса вкладывают неимоверные временные и финансовые ресурсы в компании, бизнес-модель которых является небезопасной. Они могут годами учить персонал, прописывать бизнес-процессы, выстраивать взаимоотношения с клиентами. Но если бизнес-схема ущербна, капитализация такой компании останется под вопросом и в будущем, когда экономика восстановится. Трудно будет продать такой бизнес, трудно будет найти адекватных инвесторов.

Почему так происходит? Потому что многие собственники находятся на стадии предпринимательства, они часто загипнотизированы драйвом, который они получают от строительства своего бизнеса. Способность смотреть на него глазами инвестора приходит много лет спустя. Но это уже другая тема...

 

 

"Тетрадь бизнес-тренера" июль 2004.

Групповая динамика на тренинге - явление для профессионалов хорошо известное, хотя не все любят говорить о ней, особенно с участниками.

У нее, как у двуликого Януса, есть и положительные и негативные проявления. По возможности я стараюсь предупреждать участников о некоторых негативных моментах, которые она может принести, хотя это можно делать не везде и не всегда.

Для тех, кто не знает, групповая динамика - это такие объективные вещи, которые происходят с течением времени в любой группе, независимо от желаний и чаяний ее участников.

Обычный сценарий развития её величества ГД можно разделить на три стадии. Понятно, что каждая группа, как и компания уникальна, поэтому стандартного течения этапов нет и быть не может. Если первая стадия позитивная, то сначало все полны энтузиазма и большинство участников обуревает просто непреодолимая тяга к новым знаниям и умениям.

Но иногда бывает так, что группа уже на первой стадии насторожена. Чаще такое бывает на корпоративах, особенно когда руководители компании не сочли нужным как-то обосновать необходимость проведения тренинга перед сотрудниками. Или, еще того хуже, если перед началом обучения в организации прошел слух, что результаты тренинга повлияют на аттестацию.

Для беспокойства у участников есть и свои собственные "страшки": а вдруг я не справлюсь? а вдруг я покажу себя в невыгодном свете? а вдруг мой авторитет в коллективе после тренинга окажется под угрозой?

И еще один важный момент, который может вызвать негатив у участника тренинга. Часто так бывает, что в ходе обучения в головах участников происходит что-то похожее на революцию: старые представления подвергаются сомнению, возникает необходимость принять новые убеждения, поменять кардинально точку зрения и так далее. Не для всех расставание со старыми представлениями и обретение новых проходит комфортно.Скорее наоборот.

В результате у участника может возникнуть дилемма: либо пройти через этот дискомфорт, либо не проходить. Для того, чтобы не проходить, можно сказать себе, что тренинг не нужен, или что все это я уже знаю и т.п.

Как видите,достаточно много и объективных и субъективных причин для напряга участников на первой стадии ГД. Как справиться с этим негативом и нужно ли справляться? Универсальных рецептов не существует. В каких то случаях можно отмаркировать ситуацию, а в каких-то этого делать ни в коем случае нельзя - все зависит от ситуации.

В любом случае, управлять групповой динамикой можно и должно, причем на любой ее стадии. Об этом в частях 2 и 3.

Сегодня начинаю публиковать записи из своей "тренерской тетради".
В этой серии будут наиболее интересные эпизоды из "старых" тренингов и новые заметки.

Недавно вернулся из командировки в Ижевск - партнеры организовали там несколько тренингов, в том числе корпоративный.

Вот о нем и хочется рассказать. Вернее об его участниках. Группа - человек пятнадцать, все - продажники с функциями руководителей филиалов.
Группа необычная. Во первых, большинство хорошо структурировано в личностном плане, во вторых, все очень позитивны.

Причем, что интересно, в компании HR директора нет, команда собиралась собственником. И, как это иногда бывает, люди подобраны даже лучше, чем если бы над ними работал HR отдел. Такое можно встретить в малом бизнесе и почти никогда в среднем и большом. В компаниях с оборотом больше 40 американских млн. собственникам некогда заниматься с каждым филиалом...

Позитивный настрой - это конечно неплохо, но чтобы никто не мог искренне изобразить рассерженного контрагента и "наехать" на своего коллегу в игре - такое встречается редко. Обязательно есть хотя бы один - два латентно-негативных товарища, которые выполняют эту роль с блеском.

Они пытались, конечно, но получалось не очень убедительно.
Причем причина была не в вялости или усталости - просто они были очень позитивно друг к другу настроены.

Сответственно и отработка выхода из конфликта усложнялась.
Так что, как не странно, слишком большое количество позитивистов - это не так уж и хорошо. Агрессия - это ведь энергия, хоть и отрицательная.

В январе пришло подтверждение из СSN о том, что принят в члены этой профессиональной организации.

Сustomer Strategy Network http://www.customerstrategynetwork.com - это консорциум экспертов в области маркетинга лояльности и клиентских отношений. В основном люди из Англии и США - эти страны считаются лидерами в программах лояльности. Hourly rate (почасовая ставка оплаты за участие в проекте) у консультанта - в районе 1500$ за астрономический час.

Список спецов здесь:

http://www.customerstrategynetwork.com/members/default.aspx

Бизнес их заключается в том, что они ездят по миру и принимают участие в крупных проектах по управлению лояльностью потребителей. Это могут быть масштабные коалиционные программы лояльности по типу Mалины, либо внутренние программы для больших контор.
Минимальное количество конечных потребителей в таких программах, как правило, исчисляется сотнями тысяч. Если меньше - проект может не выйти на окупаемость, либо она будет слишком долгой.


Как попал в cостав? Просто повезло - в 2007 году работал в совместном проекте с людьми, которые стали отцами-основателями CSN.

Мой профиль в CSN можно посмотреть здесь http://www.customerstrategynetwork.com/members/View.aspx?GUID=28ffe53b-49d1-42d5-9059-d52a084660fb

Одежный ритейл отстает от продуктового и по масштабу сетей и по степени структурированности бизнеса. И все же по емкости (40 млрд. $) российский одежный рынок входит в первую пятерку. Он заметно больше автомобильного (30 млрд. $) и в разы превышает другие потребительские рынки, например, мебельный (15 млрд. $).

Хотя рыночная доля ведущих отечественных игроков, по-прежнему, не превышает 1.5-2% рынка, их обороты составляют сотни миллионов долларов. Это уже большой бизнес, который требует профессиональных управленцев. И поскольку в отрасли просто нет менеджеров с опытом управления сетями такого масштаба, вполне естественно, что собственники новых российских брендов прибегают к помощи экспатов.

Больше всего их у игроков первой пятерки. Причем наличие иностранцев ( Read more... )